Por Jorge Manrique, Rector del Colegio Jurista y director general de Gobierno de Calidad
La universidad se vincula cada vez más con las actividades productivas y actualiza planes de estudio y queda inmerso en proyectos que catapulten los buenos resultados de la Iniciativa Privada. En este nuevo pragmatismo destacan la implementación de tecnologías, nuevos paradigmas empresariales y la inclusión como parte fundamental de la transformación corporativa.
Así, hace más de una década los líderes empresariales regresaron a las aulas para actualizar sus conocimientos. Hoy ellos imponen planes de estudio para lidiar con un entorno incierto y lleno de irrupciones. Una de sus principales demandas es aprender a vender y gestionar mejor sus equipos comerciales. Bienvenidos a la era exponencial.
En este momento, las organizaciones de ventas deben tomar medidas concertadas para aumentar su productividad. Las empresas de alto rendimiento no solo se vuelven cada vez más productivas, sino que emplean el ahorro de tiempo y costos generado por las mejoras actuales para ser más efectivas.
La transformación empresarial, y concretamente el área comercial, puede empezar a generar estas medidas para aumentar la productividad y rendimiento en el área.
La primera de ellas es eliminar las tareas no orientadas al cliente. Para ello, si no existe un centro formal de servicios compartidos, crear uno para cada región principal y cambiar el 50 por ciento o más de las actividades de soporte de ventas a estos grupos en el plazo de un año.
Asimismo, conviene revisar y automatizar las tareas de ventas. Lograrlo implica generar una hoja de ruta para automatizar el 20 por ciento de los procesos de ventas principales durante los próximos 12 meses. Agregar dientes a estos planes y establecer que los líderes se responsabilicen de obtener ganancias específicas de retorno de inversión (ROI) de este trabajo.
Una tercera medida crucial es trasladar el 25 por ciento de los clientes de bajo crecimiento, aquellos que probablemente contribuyan con menos del 10 por ciento de los ingresos anuales, a los canales de ventas internos y digitales dentro de un año.
Otra de las acciones es Introducir una gestión rígida del rendimiento. Es decir, establecer una cadencia de dirección semanal para alinear las actividades del equipo de ventas con las oportunidades de alto valor y desestimar el compromiso con aquellos que menor valor reportan.
La quinta acción para dinamizar las ventas es establecer un enfoque sistemático para el desarrollo de la capacidad de ventas. Esto es, analizar el conocimiento y las capacidades que los equipos necesitarán dominar durante los próximos 12 a 18 meses. El aprendizaje y entrenamiento debe enfocarse a esas áreas y de manera simultánea reducir la capacitación no esencial.
La sexta acción se refiere a designar un equipo pequeño para impulsar mejoras en la productividad. Es decir, darles financiación tecnológica, realizar proyectos cortos cada tres meses y realiza un seguimiento de los índices de productividad mensualmente.
