El sector hotelero en México arrancó el año con señales muy claras: de acuerdo con el Reporte de Monitoreo Hotelero de enero 2026 de la Secretaría de Turismo, la ocupación hotelera nacional se ubicó en 57.7% –un punto porcentual por encima de enero del año anterior–, con una brecha de casi 24 puntos entre los destinos de playa, que alcanzan el 70.4%, mientras que los destinos de ciudad, que apenas llegan al 46.5%, confirman que la demanda avanza de forma desigual y que el crecimiento en volumen no necesariamente se traduce en una mejora de rentabilidad.
“Existe un tipo de pérdida que los reportes de ocupación no muestran y que, en un entorno de márgenes comprimidos, resulta aún más costosa que antes, se trata de la reserva que se registró y consideró, pero nunca se cobró”, explica Por Adrián Carabias, CEO y Fundador de Zatlas. “Las tarjetas rechazadas por datos desactualizados, los cobros de cancelación que nadie ejecutó a tiempo, los saldos pendientes de tarjetas virtuales de OTAs que vencieron sin procesarse, son aspectos que representan un ingreso que el hotel ya había incorporado a su proyección y que, en el momento del cierre, sencillamente no existe”.
Las ciudades sede del Mundial demuestran que esta tensión se mantiene, pues Guadalajara —que recibe cuatro partidos del torneo— llegó al evento con una ocupación de 45.2% entre enero y abril, lo que representa su tercer año consecutivo a la baja y el peor desempeño para ese período desde 2022, mientras tanto, Monterrey registró 58.9%, su segunda caída consecutiva y el nivel más bajo desde 2023, según datos de la misma Secretaría de Turismo. Por su parte, la Ciudad de México fue la única sede con evolución positiva al ubicarse en 57.7 por ciento.
El problema de fondo no es de demanda, sino de estructura de costos y los datos de CBRE lo demuestran al revelar que los márgenes de utilidad operativa bruta hotelera han caído de manera consecutiva porque los gastos operativos y de propiedad han crecido a mayor ritmo que los ingresos, una tendencia que continuará en los años inmediatos. Las primas de seguros crecieron 17.4% en el último ejercicio reportado, los impuestos prediales aumentaron 4.3% y los costos laborales siguen escalando, de manera que cada peso de ingreso nuevo se convierte en menos ganancia.
“En temporadas ordinarias esas fugas se absorben como costo silencioso, pero durante el Mundial, por ejemplo, la dinámica ha cambiado de forma radical, ya que las ventanas de cobro son cortas, la rotación de huéspedes es alta y los equipos de recepción están completamente dedicados a la atención, de manera que cada cobro no ejecutado a tiempo se convierte en un ingreso irrecuperable que el evento no devolverá”, añade Carabias.
Adicionalmente, las comisiones pagadas a plataformas externas crecen casi tres veces más rápido que el RevPAR, según el mismo análisis de CBRE, de modo que a medida que los hoteles dependen más de terceros para generar reservas, el costo de cada una de ellas se encarece y ese sobrecosto viaja directamente al resultado final. La conclusión que resulta de todo esto y que HVS sintetiza es que las tarifas han dejado de sostener el presupuesto para lo que resta de 2026, la rentabilidad depende entonces de qué tan eficientemente un hotel gestiona sus recursos financieros.
La inteligencia financiera como eje de la nueva rentabilidad
Para el directivo de Zatlas, la respuesta a este entorno no consiste en vender más habitaciones —la demanda, en muchos mercados, ya está—, sino que “versa en garantizar que cada habitación vendida se convierta efectivamente en ingreso real, lo que requiere una capa de gestión financiera que opere de forma proactiva, es decir, que valide la información de cada tarjeta antes de la llegada del huésped, ejecute los cobros conforme a las políticas del establecimiento sin depender de intervención manual y mantenga visibilidad en tiempo real sobre el estado de cada reserva, desde la confirmación hasta el depósito bancario”.
La automatización de la conciliación financiera reduce los tiempos de cierre, lo que en la práctica significa detectar una fuga cuando todavía hay margen de acción y no descubrirla cuando el ingreso ya es irrecuperable. En un entorno donde proteger el margen es la estrategia de crecimiento, esa diferencia no es operativa, es financiera.
“La nueva era de la hospitalidad no la definirán los hoteles que más cuartos vendan, sino los que cuenten con la infraestructura financiera para cobrar todo lo que venden, anticipar las fugas antes de que ocurran y cerrar cada mes con certeza sobre lo que realmente ingresó”, finaliza Adrián Carabias. “Esa proactividad —que valida, ejecuta y concilia sin depender de intervención manual— es la que convierte la resiliencia financiera en algo más que un concepto, transformándola en un modelo de operación con el que los hoteles crecen de forma sostenida”.
